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以下文字根据吉利控股集团人力研发负责人施升鑫先生于DHR公会2024中国人力资源数字化峰会上的演讲内容整理而成。

01吉利人才管理理念与战略方向

根据最新的人口普查数据，中国的职场现状呈现出五代同堂的特点，60后、70后、80后、90后和00后各代员工的观念和理念差异显著。

例如，60后通常偏向于现实，而70后则兼具现实与进取精神；80后相对保守，90后则更加乐观和社交；00后则展现出独立自主的特征。

此外，全球化带来的文化差异也影响着企业对多元包容的看法，约64%的企业认为多元包容是战略中心，而81%的高管支持推动多元文化氛围。

在这样的背景下，吉利作为一家全球性企业，致力于打造多元包容的人才管理体系。我们的董事长在泰州宣言中强调了“人人是人才，人人可成才”的理念，主张建立公平、公开和公正的人才发展环境，推动产业与教育深度融合，优化人才发展体系，以促进内生型人才的成长。

在我们的人才管理理念中，吉利人才被比喻为“人才森林”，分为“大樟树”和“小树苗”两类。大樟树代表引进的高端外部人才，旨在为内部提供支持和引领；小树苗则是通过校园招聘和校企合作吸引的年轻人才。

我们希望通过大樟树的带动，使小树苗与其共同成长，形成一个具有强大生命力和生态调节功能的人才生态系统。

围绕这一理念，我们建立了系统的人才管理框架，涵盖人才来源和分类等多个方面，以确保人才的有效管理和发展。

吉利集团的人才管理体系包含多样化的人才来源和分类。人才可分为外招的“大樟树”与内部培养的“小树苗”，后者主要是通过实习生和应届生的培养来形成内生型人才。

人才分类方面，我们涵盖了专业人才、管理人才以及技能型人才（即蓝领工人）。“人才价值流”包括从人才规划、供应、培育、赋能、评价到激励的全过程。

在人才供应方面，吉利积极与高校合作，开展产教协同定向班，开设与实际工作相关的课程，并安排学生在我们的工厂进行实习。这种模式有效缩短了人才培养周期，使得毕业生能够迅速上岗。

在人才培育方面，吉利设有多个教育机构，如三亚学院和湘潭理工学院，这些教育机构获得了教育部的认可，并具备颁发毕业证书的资格。此外，我们通过人力资源共享平台，为员工提供全面的人才服务与关怀。

最后，我们构建了一个全面的人才管理数字化架构，涵盖组织发展、薪酬福利、核心人才管理等多个模块，确保人才管理的系统性和高效性。

02吉利人才管理实践探索

接下来，我将分享一些具体的数字化案例，以展示我们在人才管理方面的创新实践。吉利集团在人才管理方面有两款关键产品，分别是“回响”社区和“吉师傅”。

“回响”社区旨在打造开放平等的组织文化，鼓励员工在平台上表达意见和建议。员工可以针对工作、薪资等问题发声，对应业务部门需在24小时内作出回应。

通过每周和每月的问题汇总，管理层能够及时了解员工的需求和反馈，提升员工满意度。近一年以来，回响社区的浏览量超过1.5亿，发帖数达到6万多，成功解决了超过13,000个员工问题。

另一款产品“吉师傅”专注于师徒带教，解决了传统导师制度存在的个性化差异和延续性不足的问题。该产品面向新入职员工、转岗员工和高潜人才，提供在线辅导和评估。

通过线上系统，导师与徒弟可以制定辅导计划，记录成长过程，并进行相互评价。自试点以来，已有4,000多名导师和徒弟参与，辅导次数超过13,000次，辅导时长达到15,000小时，整体评价均高。

这两款产品体现了吉利在数字化人才管理方面的创新，旨在提升员工体验和发展效果。

03吉利人才管理数字化亮点项目

吉利集团在科技转型过程中，积极向互联网和科技企业风格靠拢，不断提升内部数字化产品用户体验，提升了内部数字化用户体验的要求。为此，在2023年进行了全面的数字化用户体验升级。

在此背景下，我们实施了4A架构管理体系，以解决业务沟通中的一些常见问题。例如，业务部门常常难以清晰表达需求，或者只能短期规划，导致系统建设重复。4A架构提供了一种统一的语言和方法论，促进了业务与IT之间的有效沟通。

4A架构具体包括业务架构、信息架构、应用架构和技术架构。我们要求业务部门梳理人力资源的价值流，形成完整的业务流程，并识别关键场景，以细化流程管理和运营能力。

这一过程由专门的流程架构小组牵头，包括COE和业务伙伴的共同参与，确保流程架构的共识和执行。

通过这些步骤，我们能够建立清晰的业务能力与应用功能的对应关系，为后续的产品设计奠定基础。

最终这一体系的实施，使我们在业务人员更换时，能够保持流程的稳定性和一致性，持续优化管理架构。

在数字化转型过程中，我们首先对现有系统的应用功能进行分类，包括一级、二级和三级分类，以明确各项功能与业务能力的对应关系。

通过这种方式，我们能够向业务部门清晰展示哪些功能是外部采购的、哪些是自主研发的，以及哪些尚未实现。基于这一分类，我们将与业务部门共同确定优先开发的功能。

接下来，我们利用数字化成熟度评估模型，判断当前系统的成熟度水平，包括初始级、审批级、流程级、全面数字化以及智能运营化等阶段。

同时，我们将识别业务能力与数字化覆盖之间的差距，利用四象限分析法确定高紧迫性和高成熟度但数字化覆盖不足的领域，从而优先推进这些方面的数字化改进。

在这一过程中，我们需要梳理业务架构，识别不合理的业务流程并进行调整，以促使业务部门进行流程治理。

同时，针对关键业务场景进行成熟度分析，最终形成我们的3A模型，随后进入系统实现和交付阶段。

总结而言，我们采用“4A架构理念”理念推动人力资源数字化，产品包括全自研、外包及轻应用等多种形式。业务部门负责业务流程的梳理及上线后的运营推广，而我们的团队则承接需求并负责系统开发与交付。

集团的数字化共享中心则负责规范制定和技术支撑。所有系统上线后，我们将进行验证，确保业务需求的百分百交付、价值产出的实现以及项目立项运营目标的达成。

以上是我的分享，感谢各位的聆听。

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