是时候谈谈裁员了，这是一个没人喜欢的话题。虽然您可能认为裁员是“管理不善的案例”，但让我说服您并非如此。从某种意义上说，它们只是生活中的一个事实，而且我们常常只是需要它们。这是我的论点。
企业的成长周期
公司和人一样，也会经历成长周期。在早期阶段，通常在投资者的推动下，公司发展迅速。头几年的收入很容易翻一番或翻三番，这就产生了招聘需求。因此，快速增长的公司将招聘放在首位，尽可能快地吸引最优秀的工程师、最优秀的营销人员和最优秀的销售人员。
随着公司的发展，事情变慢了。您已经接触到早期采用者，您开始看到竞争，并且销售人员需要培训。您不再是城里唯一的游戏，您需要专注于产品营销、销售效率和专注的上市策略。希望您已经找到了贵公司的飞轮，但公司变得更加复杂。创业经理需要学习新技能，你可能需要更老练的领导。
这种情况一直发生在科技公司身上。几年前我在 Sybase 工作时，我们在 Oracle 方面具有竞争优势，因此我们的业务战略是“快速发展”。这句口头禅在硅谷经常被使用，意思是“尽快招聘”。
顺便说一句，许多公司都在这方面做得很好。ServiceNow、Workday、ADP 和许多优秀的人力资源技术供应商都非常了解这一点。这些公司在营销和产品管理方面投入巨资，专注于持续的销售培训，并建立了客户、员工和可扩展的经常性收入的“护城河”。
在科技和消费品行业，增长依赖于创新。当一家公司放松警惕时（Netscape、AOL，甚至 Facebook），事情会很快变慢。（以 Salesforce、Meta、Lyft 和其他公司的裁员为例。）
在某个时候（思科就曾面临过这种情况），增长周期结束了。核心产品碰壁，是时候建立新的增长载体了。就 Salesforce 而言，他们一直在疯狂收购，许多分析师认为他们已经失去了创新能力。像 Meta 这样的公司面临关乎生死存亡的抉择：我们是让 Instagram 和 Facebook 更具相关性，还是从头再来？
几十年来，成熟的公司一直在处理这个问题。IBM、微软和 ADP 已经多次重塑自己。项目结束时，国防承包商失去了大笔合同并解雇了整个团队。随着消费者需求的变化，快速消费品公司不断让人们转向新品牌。这些公司已经了解到，“智能人才流动”通常是比让很多人离开更好的解决方案。
正如我在我的播客中所讨论的那样，我在 1989 年在 IBM，在 1990 年代末在 Sybase，在 2000 年代初在 DigitalThink 都经历过这个。在每一个案例中，我工作的公司都是由聪明且有远见的人经营的，但却在错误的时间出现在了错误的地点。在科技、社交媒体、电信、航空和娱乐等快速发展的市场中，这种情况发生的速度比您想象的要快。
您是否需要裁员？
这就引出了一个大问题：当业务急剧放缓时，你真的需要裁员吗？正如我在提防裁员中所讨论的那样，公司需要做出决定。如果你避免了招聘狂潮并缓慢而有意识地成长，你可能只需要冻结招聘。如果情况变得更糟，您可能需要减薪或减少福利。但这归结为出色的管理。
您的领导团队能否说服人们为公司做出牺牲，承担新的责任，并从业务的“缓慢增长”领域转向“快速增长”领域？您是否建立了学习、流动和团队合作的文化来促进这种内部重塑？团队会减薪或削减福利以保住饭碗吗？
如果您阅读了我的《不可抗拒》一书，您可能已经为这种破坏做好了准备。但是，如果您像许多快速发展的公司一样没有预见到这一点，那么您的行动就不够快了。现金余额、投资者、股市大声说话，你得放人。
在某些情况下（即 Twitter、Meta、RobinHood、Better.com 、Stripe ），公司误读了他们的机会。你可以责怪管理层，也可以责怪那些告诉首席执行官“尽快招聘”的投资者。有时是股票市场或投资者推动了这一过程。还有一些特殊情况：当 Elon Musk 同意为 Twitter 支付 450 亿美元时，他或多或少地保证需要裁员。
在其他情况下，裁员只是标志着一个业务部门的结束、表现不佳的业务的关闭或重组以适应变化。甲骨文最近完成了其有史以来最大的收购 Cerner。这笔交易是Oracle 最大的一笔交易（280 亿美元），带来了巨大的新增长。但要从这里实现目标，甲骨文必须重新部署销售、营销、工程和内部运营。所以一下子就人多了。
即使是全球最受尊敬的科技公司之一的微软，在退出诺基亚和其他增长缓慢的业务时，也在 2014 年裁员数千人。
如何避免这种情况
裁员有几个负面影响：他们会吓到投资者，公司失去宝贵的技能，幸存的员工感到不确定。一家公司通常需要一两年的时间才能从裁员中“恢复过来”，而且有些公司再也没有恢复到最初的增长状态。但是，尽管如此，这是一种常见的业务情况，所以让我给您一些避免这种情况的方法。
首先，你可以是一个保守的领导者。是的，市场在增长，您看到了无限的机会。但是你和你的管理团队真的坐下来讨论过最坏的情况吗？公司不像股票：你不能一时“撤资”。迈向增长的每一步都会创造基础设施来支持——因此优秀的管理者会展望未来并做最坏的打算。
其次，您的招聘策略是提高生产力还是降低生产力？在这里，我们开始研究组织设计和全球劳动力智能项目（所有这些都对公司成员开放）。考虑下面的图表。
在成长阶段，每个员工都在提高效率。增量工程师、销售人员或营销人员可以让您将工作“划分”为更专业的部分，从而使“每小时产出”随着您的招聘而增加。是的，一名新员工需要 3 到 6 个月才能完全发挥作用，但一旦这段时间开始，公司就会以递增的速度增长。
但随着这种可扩展的效率持续下去，事情开始变得困难起来。中层管理人员开始雇用人员来“填补席位”，组织变得无序扩张。每个直线经理都要求增加预算，所以公司最终有很多勤奋的人担任重复的角色。
顺便说一句，我们从GWI 研究中知道这一点。当我们分析医疗保健和银行业时，查看前 300 家医疗保健提供商和前 300 多家全球银行，我们发现每个行业都有数百个具有相同技能和背景但职位名称截然不同的职位。（产品经理、项目经理、分析师等。）如果您不经常寻找创建共享服务或标准平台的机会，每个员工的生产力就会开始滞后。
这种曲线变平，我在上面表示为“官僚主义”，也很容易被忽视。大多数公司都知道招聘和增长之间存在滞后，因此他们招聘并等待生产力增长。但是，如果您没有创建一个不断学习的组织，那么您最终会不知不觉地形成官僚等级制度。
我的书的第 1 章和第 2 章（团队不是层次结构，工作不是工作）详细描述了这一点。在成长的每个阶段，您都需要考虑“我们如何才能确保人们在他们的许可范围内运作？” 这项“工作”是否必要，它如何提高团队中其他人的工作效率？
顺便说一下，医疗保健公司在这方面相当擅长。他们不断地检查操作，以确保高技能的护士、医生和临床医生不会被迫打扫房间、安排会议或填写表格。
我们的一个客户是一家大型建筑设备制造商，其市场份额年复一年地流失。他们聘请了产品设计师，投资于技术和营销，但他们的收入却没有增长。领导团队要求产品和工程团队重新考虑他们的组织方式，团队自己想出了一个好主意。
如果不是围绕“产品”（钻头、砂光机、锯子、锤子）组织我们自己，而是围绕“客户问题”组织我们自己呢？在旧模型中，每个产品线都有自己的营销、工程、制造和销售团队。在新模式中，公司围绕“住宅建筑商”、“橱柜和家具制造商”以及客户群的其他部分进行组织。其结果是一套全新的集成产品，以及新的集中销售和渠道组织。销售额和利润飙升。
巴塔哥尼亚 (Patagonia) 的前首席人力资源官迪恩·卡特 (Dean Carter) 最近告诉我，他们的首席执行官对他们的潜水服、海洋服和涉水裤没有带来足够的价值感到沮丧。他感觉到产品团队正在发生“组织扩张”。于是，他将这些产品负责人重组为“海”、“山”、“江河”。新的合并集团开发了更多综合产品，每个产品的目标都是让地球更具可持续性。
您也可以做出这些决定。不断问自己：我们的工作效率是提高了还是降低了？我们是在精确定位当前的市场需求，还是在追逐旧游戏。我们必须这么快招人吗？
我不能保证你永远不需要裁员，但如果你这样想，你可能会避免中断。
DHR峰会倒计时2天，我们不见不散！
